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Les voies portugaises de l’internationalisation

Pedro Neto, Parter Corporate Finance Moneris, dans une interview avec le Jornal de Leiria aborde la question des processus d’internationalisation portugais. Vos défis et opportunités.

Le Portugal a-t-il vraiment une stratégie appropriée en matière d’internationalisation ?
L’engagement du Portugal à concevoir l’augmentation des processus d’internationalisation et à atteindre le volume des exportations a donné d’excellents résultats, qui sont visibles dans l’augmentation, par exemple entre 2005 et 2018, où les exportations nationales de 27 % à 44 % du PIB et, selon les pro-jecçàes de Banco de Portugal, l’objectif était de 50 % du PIB en 2021.
C’est parce que le portugal seule voie doit suivre, parce que les économies sont de plus en plus interconnectées, où, ceux qui ne sont pas glo-scored, sera plus facilement « dépassé » et sera « hors du marché », en particulier comme Por-tugal, ayant un marché intérieur extrêmement petit esprit, si vous ne regardez pas les exportations dans le cadre de la stratégie de durabilité de l’entreprise, il pourrait être «fatal».
Cependant, ces valeurs sont très favorables à la nécessité que les entreprises ressentaient en « quittant » le Portugal lors de la crise de 2009, ainsi qu’en augmentant l’intensité touristique. Ces facteurs devront être maintenus, car si cela ne se produit pas, nous risquons de voir l’intensi-dade diminuer.
Ici, le Portugal doit clairement parier sur des zones qui sont encore bien en dessous de la neces-sârio, qui est le pari clair de la marque « Portugal ». Cela se fera non seulement par des actions qui ont été menées par certains organismes, associations et opérateurs économiques, mais aussi par les dirigeants, donnant des exemples et des signes clairs à la communauté interne-nal que le Portugal est un pays sérieux et professionnel . Soutien dans le cadre de la

Portugal 2020 pour la promotion de l’internationalisation sont-ils appropriés?
En général, le soutien encadré dans le cadre du Portugal 2020 est adéquat, tant au niveau de la typologie des actions encadrées (fei-ras, missions commerciales et actions de prospection et de commercialisation), qu’en ce qui concerne les montants financés.
Cependant, il y a d’abord eu quelques retards dans le niveau des approbations (dans cette dernière ligne droite de la Communauté qua-dro a été rempli de for-ma célere) et les flux financiers, qui ont entravé certaines des stratégies à mettre en œuvre par plusieurs opérateurs Économique.

Quel est le rôle des associations et des chambres de commerce dans cette conception?
Ces entités permettent par exemple aux entreprises participant à leurs projets d’avoir un accès privilégié à certains agents et d’exploiter des res sur les marchés où elles réalisent les actions, ce qui est parfois difficile, individuellement.

D’autre part, ils peuvent en quelque sorte développer une stratégie commune, alavan-cando les actions individuelles des entreprises, à un niveau d’image d’entreprise, où la marque « Portugal » est en effet la conception. En plus d’autres avantages de ces organes dans les processus d’internationalisation, et compte tenu de leur expérience, ils peuvent remédier à certaines faiblesses que certains acteurs économiques peuvent avoir, lors de l’approche des marchés extérieurs, comme Je n’ai pas connu le marché, comment négocier, la forme de développement du partenariat, ou même dans l’opérationnalisation de l’exportation efficace.

Les entreprises sont-elles prêtes à faire face aux processus d’internationalisation?
La maturité des entreprises a augmenté de façon exponentielle en ce qui concerne leur préparation aux processus internationaux, qu’il s’agisse d’une internationalisation efficace ou seulement au niveau des exportations.
Cependant, et le résultat d’une partie de la typologie de la structure des entreprises portugaises (en particulier au niveau des faiblesses inhérentes de faibles niveaux d’intégration du personnel qualifié, de fragiles propres capi-tels, d’une gestion essentielle fondée sur le structure familiale, entre autres), il y a encore beaucoup de défis à relever.
Ainsi, les entreprises doivent être conscientes que, bien que nous puissions nous appeler « aventuriers », cette facette et cette caractéristique, essentielles au moment des découvertes, ne peuvent plus s’appliquer à l’époque d’aujourd’hui, parce que les vari-veis sont très différents et beaucoup plus de com-plexus.
Dans un marché mondial, travailler en réseau (un autre facteur dans lequel le Portugal a un déficit culturel) et sur la base de partenariats, est essentiel et un facteur essentiel de réussite.


Le choix des marchés est-il dûment fait?
Beaucoup d’entreprises vont encore sur les marchés sans une stratégie définie, toujours en vigueur la «stratégie de fourmi», c’est-à-dire aller là où d’autres vont et se lancer dans des histoires. Il est encore constaté que la stratégie principale est basée sur des points tels que « le marché donne, allez! »; « C’est plus facile, parce qu’ils parlent notre eau! …, souvent en disdécorant des questions différentes, telles que le risque-pays, la législation locale, les risques de non-paiement, les remes de profit, les risques logistiques, entre autres. Cependant, comme il y a effectivement des points qui sont divers pour l’élaboration d’une stratégie d’internationalisation, ils ne seront certainement pas les seuls à prendre en compte, parce que parfois il peut être plus correct d’aller à d’autres marchands où, par exemple, il n’y a toujours pas tant d’opérateurs économiques, ou pour d’autres où notre produit est le plus approprié, d’avoir à pénétrer le marché. C’est peut-être plus difficile, mais la vie normale d’une entreprise de tam-bém n’est plus facile, donc vous devrez y faire face comme un autre « dasafio », et pour lequel nous devons être bien préparés et qualifiés, car l’internationalisation aussi « sort cher! ».

Comment pourrions-nous avoir des entreprises plus compétitives pour les actions d’internationalisation?
Selon l’expérience vécue, il peut être simple, d’abord en passant par les entreprises de se rendre compte qu’il est nécessaire d’être ouvert aux opinions professionnelles « de l’extérieur », soutenant ainsi la définition de la stratégie et la mise en œuvre du processus d’internationalisation.

Deuxièmement, définir l’investissement nécessaire au processus, de la qualification de sa récurisation humaine, à l’adaptation des produits et services aux marchés, ainsi que la manière d’entrer sur les marchés, qui posent être variés, et peuvent passer par des modèles de franchisage, d’investissements directs, où les risques de chacun seront certainement distincts.

Comment Moneris a-t-il soutenu les conceptions de l’internationalisation ?
Moneris soutient les processus d’internationalisation, tant directement auprès des entreprises que par le biais de projets développés par les associations et les chambres de commerce. Ce soutien se limite souvent à la simple préparation et suivi des demandes au Portugal 2020, ou, dans de nombreux cas, que nous surveillons, dans le suivi direct des processus d’internationalisation, en passant par :

Définition des plans stratégios;
Développement d’études de marché
Plan de marketing
– Visites sur les marchés, afin de percevoir, sur place, les pratiques commerciales et les opportunités existantes;
– Développement ou participation à des mal-fils commerciaux, avec des réunions B2B, afin de pouvoir établir les deux-cerias ou les interactions commerciales;
– Processus de recherche et de sélection des partenaires ou des distributeurs sur les marchés, si c’est la stratégie;
– Participation à des foires ou des forts; Ou
– Développement de séances de présentation sur les marchés;


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